Willkommen bei Geschichten, Notizen aus Rhein-Main

Zum Thema Schule  

Es steht eine Schule im Hanauer Land wohl über die 400 Jahre. Hohe Landesschule ist sie seit alters genannt. Zu Glück, Ruhm, in Not und Gefahr: das Schifflein glitt, durch Sturmes Schritt sein Bug auf und nieder im Wogenritt (Anfangszeile zum Lied der Hohen Landesschule). Lange Jahre begleitet von einem Kunstwerk von Prof. Gerhard Marcks. Eine Rundplastik, deren Formsprache sich erst längerem Betrachten und willigem Versenken erschließt. In Gestalt der antiken Mythologie. Eine Sinnbrücke zu Wesen und Ziel der Schule, wie diese sich selbst versteht.

Darsteller: u.a. eine abi63-Gruppe  Wer mehr zu damaligen, also heute bereits ergrauten Akteuren erfahren möchte, der klicke einmal vorbei unter www.abi63.de. Oder zum Autor dieser Website www.beckinfo.de. Oder tue seine Meinung kund, ergänze Informationen (Kontaktformular o. Fax-Nr. 06172-777604). 

Komplexe Standort- und Wissenwelten

Foto Ernst Becker Hanau Foto Ernst Becker Hanau

Niemand kann es sich heute noch leisten, dass seine immateriellen, unter Umständen aber sehr wertvollen Standortressourcen unerschlossen und damit unbrauchbar bleiben. Dabei kann heute allgemein eher über zu viel als zu wenig Informationen verfügt werden. Was manchmal fehlt, ist die Fähigkeit, Transparenz in diese komplizierte Standortumwelt zu bringen, d.h. alle Standortfaktoren umfassend zu analysieren. Denn: ein Standort ist mehr als nur die Summe seiner Gebäude, Flächen oder Straßen. Es geht um eine Bewertung des „Unbewertbaren“, d.h. die Bewertung von (nach manchen Auffassungen) nicht bilanzierbaren Standortwerten. Einen wichtigen Beitrag hierzu können Instrumente leisten, mit denen sich eine umfassende Bestandsaufnahme und Bewertung auch von immateriellen Faktoren realisieren lässt: mit dem Konzept der Standortbilanz lässt sich zudem eine Systematik anwenden, die auch zu den (zahlenorientierten) Denkstrukturen von Finanzbereichen passt. Die Standortökonomie weicher Faktoren macht Zusammenhänge zwischen Zielen, Geschäftsprozessen, Standortressourcen und Geschäftserfolg transparenter: die Verwendung der Standortressourcen wird dokumentiert und Zielerreichungen hieraus werden bilanziert. Durch das Hinterfragen komplexer Prozesse wird die Basis für zukünftig weitere Verbesserungsmöglichkeiten gelegt.

 

Ist ein Standort messbar ?

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Ein Beobachterstatus setzt voraus, dass man sich regelmäßig direkt vor Ort aufhält und somit in der Lage ist, sich mittels eigener Beobachtungen direkt ein Bild vom Geschehen zu machen. Daraus ergibt sich zwangsläufig, dass Standortbeobachtung im hier verstandenen Sinn sich nicht auf eine stichtagsbezogene Sichtweise beschränkt, d.h. immer mehr als nur Moment- oder Status-Aufnahme sein möchte. Vielmehr geht es um eine zeitraumbezogene Betrachtung. Da Standorte einem ständigen und immer dynamischer ablaufenden Wandlungsprozess folgen, begleitet der Standortbeobachter diesen auf einer bestimmten Strecke des hierbei zurückgelegten Weges. Ohne genau fixierten Startpunkt im Sinne einer auf den Stichtag bezogenen Eröffnungsbilanz. Und mit offenem Ausgang. Begebenheiten, die heute noch unverrückbar scheinen mögen, könnten bereits schon morgen in einem völlig anderen Licht erscheinen. Insofern ist jede Standortbeobachtung immer auch eine Fortsetzungsgeschichte mit offenem Ausgang.

 

Wichtige Informationen und Erkenntnisse können nicht zuletzt dadurch gewonnen werden, dass man nicht nur einfach Beobachtung an Beobachtung zusammenhanglos aneinanderreiht, sondern auf der Zeitachse vor allem relevante Änderungen hinsichtlich ihrer Stärke und Ursache in Augenschein nimmt. Relationen zwischen einzelnen Standortfaktoren können oft mehr aussagen als ihre absoluten Werte.

 

Beobachtung heißt hinschauen, Informationen sammeln und aufschreiben; heißt dagegen nicht urteilen, empfehlen oder beraten.

Schule - Analyse Stärke, Schwäche, Chance, Risiko

SWOT-Analyse Bildung und Schule

Die Ressourcen und Erfolgspotenziale einer Schule lassen sich zunächst allgemein mit der Methode der Stärken-/ Schwächenanalyse bewerten. Die weiterführende SWOT-Analyse berücksichtigt zusätzlich zu Stärken (= Strengths) und Schwächen (= Weaknesses) auch Gelegenheiten/Chancen (= Opportunities) und Bedrohungen/Risiken (= Threats). Auf dieser umfassenderen Basis kann versucht werden, für die Schule geeignete „strategische Stoßrichtungen“ zu entwickeln, die zur Übersicht und Abstimmung in einer 4-Felder-Matrix abgetragen werden können. Dabei wird eine Achse für Umfeldfaktoren in ein positiv besetztes Feld (= Opportunities) und in ein negativ besetztes Feld (= Threats) unterteilt. Analog wird eine Achse für Einflussfaktoren in ein positiv besetztes Feld (= Strengths) und in ein negativ besetztes Feld (= Weaknesses) unterteilt. Der Begriff SWOT setzt sich dann aus den Anfangsbuchstaben dieser 4 Felder zusammen.

 

Im Feld für die Strengths-Opportunities-Kombination werden somit SO-Strategien eingetragen, mit denen die Stärken der Schule eingesetzt werden sollen, um die Chancen zu nutzen. Im Feld für die Strengths-Threats-Kombination werden ST-Strategien eingetragen, mit denen die eigenen Stärken zur Abwehr möglicher Risiken eingesetzt werden sollen. Im Feld für die Weaknesses-Opportunities-Kombination werden WO-Strategien eingetragen, mit denen durch Nutzungen von Gelegenheiten/ Chancen die eigenen Schwächen der Schule überwunden werden sollen. Im Feld für die Weakness-Threat-Kombination werden WT-Strategien eingetragen, mit denen die eigenen Schwächen gemildert und Risiken vermieden werden sollen. Die SWOT-Analyse ist abgeschlossen, wenn in jedem Kombinationsfeld entsprechende Strategien enthalten sind.

 

Ziel muss es sein, natürliche Stärken der Schule zu stützen und potentielle Schwächen zu mindern. Es kommt darauf an, für die individuell vorhandenen Bedingungen die geeigneten Nutzungen zu finden und umzusetzen. Eigene tragfähige und konsequent aufgebaute/durchdachte Konzepte nicht nur mit Allgemeinsätzen, sondern mit nachprüfbaren Daten, zahlenmäßigen Ergebnissen auch im Detail unterfüttern zu können, schafft Vertrauen und beweist Kompetenz (nicht zuletzt bei den Entscheidungsträgern der Kommunalpolitik). Vgl. hierzu auch beispielsweise aus der Standort-Reihe Becker, Jörg: Es steht eine Schule im Hanauer Land – Hohe Landesschule ist sie seit alters genannt, 2010, ISBN 978 3 8391 9917 6.

Bäume erzählen Geschichten

 

   

 

 

 

 

 

 

   

 

Eine Geschichte voller Blütenpracht, die traurig endet. Schaun´n wir mal ob und wie dies alles mit der Schule und ihrer Stadt zusammenhängt. Wo verlaufen vielleicht auf den ersten Blick nicht erkenn-bare Verbindungs- und Kraftlinien ? 

Erzählungen in Worten oder Bildern ? Welches der beiden Mittel wäre realitätsnäher ? Mit den heutigen Mitteln der Fotografie ließen sich die Seiten von Bildungs-, Brücken- oder Standortzeiten rasch digital auffüllen. Wozu dann noch die Mühe, dies alles noch mit Worten beschreiben zu wollen ? Bilder scheinen wirklichkeitsgetreuer, näher an der Wirklichkeit zu sein. Sie sind so etwas wie der Urknall eines bestimmten Augenblicks. Damit sind sie immer, nicht mehr und nicht weniger, ein einzigartiger Moment aus jenen hier beobachteten Bildungs-, Brücken- und Standortzeiten. Eine Aneinanderreihung von Momenten, ist dies auch eine erzählte Geschichte ? Oder verlangt diese nicht doch auch nach verbindenden, beschreibenden und manchmal auch (er)klär-enden Worten ? Ein Autor von Druckwerken meint logischerweise: Ja.

Whitepaper, E-Books, Excel Appl.: www.xinxii.de ©Jörg Becker Fachbücher u.a. www.bod.de, www.Libri.de, www.Buecher.de .

Ernst Becker - Blütentraum Ernst Becker - Blütentraum

Der Spannungsbogen des Gemeinsamen

Schulzeiten und Baumzeiten: wie passt das zusammen ? können beide etwas gemeinsam haben ? Gibt es zwischen dem Kentaur Chiron dieser Schule im Hanauer Land und jener von Jahr zu Jahr bis zu ihrem Fall erblühten japanischen Kirsche eine Verbindungslinie? Beiden gemeinsam jedenfalls ist ihr Charakter einer Fortsetzungsgeschichte deren Ende noch offen ist, der Standort Hanau und so manches mehr.

Autorenprofil und Publikationshinweise

Eine Publikationsübersicht zu vielen der angesprochenen Themen finden Sie unter www.beckinfo.de. Zu Printpublikationen vom Autor Jörg Becker gelangen Sie auch direkt über www.bod.de (sowie zahlreichen online-Buchhändlern wie amazon, libri usw). Zu ebooks und Whitepaper vom Autor Jörg Becker gelangen Sie auch direkt über www.xinxii.de.

 

Kultur- und Kreativwirtschaft prägt Standortbild

Grundlage für eine Standortanalyse der Kultur- und Kreativwirtschaft ist zunächst einmal eine möglichst genaue Abgrenzung des Untersuchungsgegenstandes. Für die hierzu nachfolgenden Ausführungen werden Aussagen im Endbericht des Bundesministeriums für Wirtschaft und Technologie hinzugezogen (Vgl. Kultur- und Kreativwirtschaft: Ermittlung der gemeinsamen charakteristischen Definitionselemente der heterogenen Teilbereiche der „Kulturwirtschaft“ zur Bestimmung ihrer Perspektiven aus volkswirtschaftlicher Sicht, Köln-Bremen-Berlin 2009). Es wäre verfehlt, die Kultur- und Kreativwirtschaft mit den Augen eines Standortes lediglich als Imagefaktor zu sehen. Zwar ist sie auch das, aber darüber hinaus noch viel mehr: nämlich eine eigenständiges Wirtschaftsfeld mit einem außerordentlich hohen Innovationspotential. Neue Kommunikationstechnologien und Impulse für neue Technologievarianten finden hier ihre bevorzugten Nutzer, Anwender und Entwickler. Dabei erweist sich die Kultur- und Kreativwirtschaft als ein äußerst vielschichtiger Branchenkomplex mit einer fast verwirrenden Anzahl unterschiedlicher Facetten. Diesen allen gemeinsam ist eine Produktion, die im Wesentlichen aus Prototypen, Einzelfertigung und Kleinserien sowie nicht zuletzt immateriellen Produkten besteht. Geprägt wird dies alles von grundlegend verschiedenen Unternehmenstypen, die allesamt ihre eigenen Besonderheiten aufweisen.

 

Reichhaltiger Nährstoffboden für gute Standortentwicklung

Jörg Becker: Standortanalyse Kultur- und Kreativwirtschaft.

Wie kreativ ist der Standort ? 220 Seiten, Hardcover,

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Will man auch kreative „Patchwork-Biografien“ für Ziele einer Stadt- und Standortentwicklung gewinnen (manchmal auch ausnutzen), sollte man sich sehr genau mit solchen unterschiedlichen, teilweise auch widersprüchlichen Facetten der Kreativwirtschaft auseinander-setzen. Die Motive für einen Bezug vernachlässigter Liegenschaften können somit sehr unterschiedlicher Natur sein: was für den einen vielleicht Nischen und Rückzugsräume zum Ausstieg aus etablierten Lebensbildern sein mögen, sind für den anderen vielleicht „Residualräume“ zum Aufbau von Parallelexistenzen oder Sprungbretter für eine neue Karriere. Allen gemeinsam ist aber die Suche nach Möglichkeiten zur aktiven Mitgestaltung ihres Umfeldes, mit denen nicht nur ihr eigenes Umfeld, sondern das Quartier als Ganzes und somit letztlich auch die Stadt- und Standortentwicklung vorangebracht werden soll. Oft geht die Beschaffung von Wohnraum Hand in Hand mit Networking.

Ernst Becker Hanau - Im Wechselspiel des Lichtes

Aus Bildband Jörg Becker (Hrsg.): Gemaltes Leben - Bilder und Gedanken eines ehemaligen Fliegers

Komplexes Geflecht der Standortfaktoren

Entscheidungsprozesse ruhen auf einem komplizierten und manchmal schwer durchschaubaren Gerüst von Standortfaktoren. Neben messbaren Standortfaktoren gibt es viele andere, sogenannte „weiche“ Faktoren, die für den Erfolg einer Entscheidung ausschlaggebend sein können. Die Grenzlinien zwischen beiden Faktorenqualitäten verlaufen nicht immer eindeutig. Ein sogenannter wichtiger „Hauptfaktor“ muss diese Einordnung nicht für alle denkbaren Situationen beibehalten. D.h. je nach Sachlage können „Hauptfaktoren“ und scheinbar unwichtige „Nebenfaktoren“ ihre Wertigkeitsposition auch tauschen. Ein Standortfaktor ist nicht schon allein deshalb wichtig, weil er gemessen werden kann. Umgekehrt ist ein Standortfaktor nicht schon deshalb weniger bedeutsam, weil über ihn keine exakten Bestimmungen vorliegen. Auch für die sogenannten „weichen“ Faktoren gilt: sie sind weit häufiger auch nachvollziehbar quantifizierbar als üblicherweise angenommen. In einem zunehmend dynamischer und wettbewerbsintensiver agierenden Umfeld nimmt die relative Bedeutung der „weichen“ Faktoren gegenüber den üblicherweise gemessenen harten Faktoren weiter zu. 

Whitepaper, E-Books, Excel Appl.: www.xinxii.de ©Jörg Becker Fachbücher u.a. www.bod.de, www.Libri.de, www.Buecher.de .

Public Management - Erarbeitung von Empfehlungen

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

  

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Aus der mit einer Standortbilanz entwickelten Systematik heraus können bereits Handlungsempfehlungen generiert werden. Dies sind keine Muss-Anweisungen, stellen aber trotzdem für eine Vielzahl von Anwendungen im Bereich der Standortentwicklung wertvolle Hinweise bereit. Aus allen vier, im Rahmen der Standort-Vermessung ermittelbaren Strategie-typen können sich wichtige Konsequenzen für die zukünftige Standortarbeit ergeben, die akuten Handlungsdruck signalisieren. Des weiteren lassen sich Verantwortungsbereiche für die Entwicklung des Standortes klarer fassen und definieren, daraus abzuleitende Teilziele des Standortes können präziser formuliert werden.

Beschreibung Ausgangssituation des Standortes

Foto Hermann Schäfer Bad Homburg Foto Hermann Schäfer Bad Homburg

Bildungsökonomie Jörg Becker

Spezielle Rhein-Main-Publikationen u.a.: Es steht eine Schule im Hanauer Land, Gemaltes Leben, Mein Freund der Baum, Standort Bad Homburg – Friedrichsdorf unter SWOT-Beobachtung, Standort Hanau – Maintal unter SWOT-Beobachtung, Immobilienwirtschaft im Standort-Möglichkeitsraum, Standortanalyse Kultur- und Kreativwirtschaft. Ansonsten Print-Publikationen: Online-Shops z.B. www.bod.de, www.Libri.de, www.Buecher.de . E-Books, Whitepaper, Ratgeber, Studien, EXCEL-Applikationen: www.xinxii.de

Grundsätzliches zu Standortanalysen

Konzepte, Tools, Whitepaper u.a. unter www.derStandortbeobachter.jimdo.com

Wie ein Standort seine DNA definiert

Faktoren Attraktivität und Image: es geht um das Bild des Standortes in der öffentlichen Wahrnehmung. Die Entwicklung einer Standortstrategie bietet Anlass und Gelegenheit in sich zu gehen, um herauszufinden, wofür der Standort steht, dass der Standort gewissermaßen seine DNA identifiziert. Dazu muss eine Antwort auf die Frage gefunden werden: was macht den Standort aus ? Anders als bei einem Produktmanager, der über umfangreiche Unterlagen verfügt, um für sein Produkt aus dem Stand heraus mit allen nur denkbaren Details Stärken, Schwächen oder Konkurrenten benennen zu können, ist dies für einen Standort mit seinen vielen Facetten ungleich schwieriger. Die Gefahr für einen Standort, ein schlechtes Image angeheftet zu bekommen, ist nicht zu unterschätzen (Beispiel Frankfurt: Bankenstadt mit unerschwinglichem Wohnraum, Hauptstadt des Verbrechens usw.). Mit Hilfe der ausgewogenen und anhand von konkreten Bewertungen nachvollziehbaren Darstellung einer Standortbilanz wäre ein wichtiger Schritt getan, um einem gegebenenfalls verzerrtem Image entgegen zu wirken.

Der Wettbewerb der Standorte wird härter, die Leistungen der Kreativwirtschaft zählen mittlerweile zu den anerkannten Standortfaktoren mit wirtschaftlichem Gewicht. Öffentliche Kulturförderungen werden als Zukunftsinvestitionen anerkannt. Im Netz der Standortfaktoren dürfte dieser Bereich von seinem Image- und Unterhaltungswert her ohne Konkurrenz sein. Für den Standort geht es zum einen darum, welchen Stellenwert die Kreativwirtschaft insgesamt in Relation zu allen übrigen Standortfaktoren einnimmt, zum anderen darum, welchen Stellenwert ein bestimmter Wirtschaftszweig (Architektur, Software, Theater usw.) innerhalb der Kreativwirtschaft des Standortes einnimmt. Über die Ausgestaltung ihrer Planungshoheit entscheidet die Kommune mit über eine mögliche Standortwahl von Kreativschaffenden.

 

Nicht zuletzt beweist sich die Werbe- und Kreativwirtschaft als ein Hort der Beschäftigungschancen für Dienstleister, Selbständige und Freiberufler. Da die Nachfrage trotz Krise nach künstlerischen und kreativen Inhalten steigt, haben wir es mit einer echten Wachstumsbranche zu tun, deren häufig projektabhängige vernetzte Arbeitsformen auch für andere Wirtschaftsbereiche geradezu Modellcharakter haben können.

Willy Fröhlich - Hanau

Wissensmanagement und Informationsgesellschaft

In der informationsbasierten Arbeitswelt finden gewaltige Umstrukturierungen statt. Die Entwicklung hin zur Informations-gesellschaft sorgt nicht nur für partielle Veränderungen, sondern kündigt bereits die künftige Gesellschaft an. Bei immer kürzeren Innovationszyklen wird die Qualität der Mitarbeiter zum strategischen Erfolgsfaktor. D.h. die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens hängt nicht zuletzt von der Fähigkeit der Mitarbeiter ab, wie schnell diese auf neue Entwicklungen zu reagieren in der Lage sind. Die Halbwertzeit des Wissens sinkt dramatisch ab: d.h. ohne regelmäßiges Aktualisieren und Auffrischen könnte wert-volles Knowhow in kürzester Zeit nur noch die Hälfte wert sein.

 

 

Neue Wege durch Beschäftigung mit

Intellektuellem Kapital

Jörg Becker: Management-Arbeitshilfen für Wissensintensive.

Erweiterte Controllinginstrumente,

204 Seiten, als E-Book bei www.xinxii.de 

 

Wissensmanagement erhöht Problem-lösungskapazität

 

Wissensmanagement umfasst alle Maßnahmen, die auf eine Ausweitung von Wissen oder auf eine verbesserte Nutzung gerichtet sind. Denn im Unternehmen verfügbare Wissensbestände erfüllen nur dann ihren Zweck, wenn durch sie das Aufgabenspektrum im beruflichen Kontext besser gelöst werden kann, d.h. das Unternehmen ist nicht nur an positiven Wissenszuwächsen an sich, sondern vielmehr daran interessiert, dass dieses Wissen auch an den Arbeitsplatz transferiert wird. Hierbei geht es um die Frage, welchen Beitrag zum Unternehmenserfolg der Erwerb von zusätzlichem Wissen erbringt.

 

Wissensmanagement soll die Problem-lösungskapazität aufgrund der vorhandenen Fähigkeiten und Praktiken erhöhen und durch gezielte Beeinflussung die Wissensbasis verbessern. Zu den Gestaltungsfeldern des Wissensmanagements zählen Wissensziele, Wissensidentifikation, Wissensbewertung und -messung, Wissenserwerb, Wissensentwicklung, Wissensspeicherung und Wissensnutzung und –verteilung.

Whitepaper, E-Books, Excel Appl.: www.xinxii.de ©Jörg Becker Fachbücher u.a. www.bod.de, www.Libri.de, www.Buecher.de .

 

Standorte transparent und vergleichbar machen

Rahmenmodell und Grundkonzepte für Wirtschaftsförderer und Standortentscheider. Für Standortbilanzen gibt es keine verbindlichen Vorgaben. Ausführung und Inhalt werden einzig und allein durch Informationsanforderungen des Wirtschaftsförderers und Standortentscheiders bestimmt. Wenn also Anwendungsinteresse an durchgängig transparenter Vorgehenssystematik besteht, muss jede Kommune, jeder Standort und jeder Investor eigene Wege gemäß den individuell anzutreffenden Gegebenheiten finden. Falls sich also ein Wirtschaftsförderer oder Standortentscheider für die Realisierung und Umsetzung eines solchen Rahmen-Modells entscheidet, muss er die Inhalte und Strukturen der für ihn erfolgsrelevanten Standortfaktoren anhand der für ihn maßgeblichen Gegebenheiten selbst anpassen, neu erarbeiten und in die für ihn dann maßgeschneiderte Standortbilanz einfließen lassen. Alleinstellungsmerkmale werden ohnehin nur so erzielt. Einzelpunkt können hierbei sein: Erfolgskritischer Umgang mit „weichen“ Ressourcen des Standortkapitals. Mehr Transparenz für eine komplizierte Standortumwelt. Einfache und gewichtete Standortanalyse. Eigenbild- und Fremdbildanalyse des Standortes. Welcher Bereich des Standortes soll bilanziert werden ? Wie sehen die Ausgangslage und das Geschäftsumfeld aus ? Welche Vision, welches Leitbild hat der Standort für sich             entwickelt ? Mit welchen Strategien soll das Leitbild umgesetzt werden ? Angebots- und Nachfrageseite im Markt der Standorte. Vgl. Becker, Jörg: Non-Financial Standortbilanzen für Wirtschaftsförderer und Standortentscheider, ISBN 978 3 8370 6240 3                      

 

Definition der Standortfaktoren, beispielsweise: GP1 Bilanzierung Standortfaktoren (immaterielle „weiche“ Faktoren), GP2 STEK-Standortentwicklungskonzept, STEL-Standortleitbild, GP3 Standort-/Citymarketing – Vermarktung von Standortressourcen GP4 Wirtschaftsförderung–Akquisition ansiedlungsinteressierte Firmen, GP5 Wirtschaftsförderung-Bestandspflege ortsansässige Firmen, GE1 Existenzgründungs-/Beratungshilfen, regionale Förderprogramme, GE2 Nähe zur Forschung und Entwicklung, High-Tech-Strategien, GE3 Standort-Kostenfaktoren und Steuerkonditionen, GE4 Attraktivität, Image, Rahmenbedingungen des Standortes, GE5 Haushaltslage, finanzielle Handlungsspielräume. Vgl. Becker, Jörg: Non-Financial Standortbilanzen für Wirtschaftsförderer und Standortentscheider, ISBN 978 3 8370 6240 3.                      

 

Weitere Standortfaktoren zählen zum Humankapital, Strukturkapital und Beziehungskapital: HK1 Einwohnerstruktur, soziales Umfeld, Sicherheit, HK2 Kaufkraft, verfügbare Einkommen, Konsumverhalten, HK3 Intellektuelles Wissenskapital, Kompetenznetzwerke, HK4 Arbeitskräftepotential, verfügbare Fachqualifikationen, HK5 Leistungs-, Kommunikationsfähigkeit der kommunalen Verwaltung, SK1 Gewerbeimmobilienpotentiale, Büroflächen, SK2 Wohn-, Freizeit-, Erholungsangebote SK3 Infrastruktur, Einkaufsmöglichkeiten, SK4 Gesundheits-, Versorgungs-, Betreuungseinrichtungen, SK5 Bildungs-, Kultureinrichtungen, BK1 Verkehrs-, Logistikanbindungen, BK2 Standort-Benchmarking, Kooperationsbeziehungen, BK3 Clusterbildung, Branchenbeziehungen, BK4 Kongresse, Messen, Tagungen, Internet, BK5 Beziehungen Wirtschaft zu Wissenschaft. 

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Eigene Position in Bildungs-Rankings

Man mag Ranglisten nun mögen oder nicht. Man muss sich mit ihrer Existenz abfinden. Somit wohl auch damit, dass sie oft nicht nur Diskussions-, sondern auch als Entscheidungsgrundlage zur Anwendung kommen. Je besser Schulen sich darüber informieren und ihre eigene Position nachvollziehbar bestimmen können, desto stärker können sie gegebenenfalls auch für ihre eigenen Ziele und Vorstellungen argumentieren.

Bildungserfolg Hochschulreife

Ernst Becker Hanau - Die Natur ist übermächtig Ernst Becker Hanau - Die Natur ist übermächtig

Indikatoren Bildungsinfrastruktur

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Dem Faktor „Bildungsinfrastruktur“ können folgende Indikatoren zugeordnet werden:

 

-          Ausbildungsplätze

-          Ausgaben je Schüler

-          Berufliche Bildung, Arbeitsmarktorientierung

-          Beruflicher Bildungsabschluss

-          Bevölkerung nach Bildungsabschlüssen

-          Bildung-Arbeitsmarktorientierung

-          Bildung-Forschungsorientierung

-          Bildung-Integration

-          Bildung Internationalisierung

-          Bildung-MINT-Förderung

-          Bildung-Schulqualität

-          Bildungsausgabenquote

-          Bildungscheck Bundesländer

-          Bildungsindikatoren-Liste

-          Bildungsmonitor

-          Bildungsmonitor-Länderindex

-          Bildungsquote

-          Bildungssysteme Rangliste

-          Dynamikranking nach Akademisierung

-          Dynamikranking Arbeitsmarktorientierung

-          Dynamikranking Forschungsorientierung

-          Dynamikranking nach Inputeffizienz

-          Dynamikranking nach MINT-Förderung

-          Dynamikranking nach Schulqualität

-          Dynamikranking nach Zeiteffizienz

-          Hochschulen mit Studiengang Finanzwesen

-          Hochschulen und Berufsakademien

-          Internationale Schulen

-          MINT-Förderung

-          Quote Privatschüler

-          Rangliste Bildungssysteme

-          Schulabgänger mit Hochschulreife

-          Schulabgänger ohne Hauptschulabschluss

-          Schulqualität

-          Studierende-Ausländische

-          Studierende-Fächergruppen

-          Studierende-Hochschultyp

-          Studierende-Ingenieur, Informatik

-          Weiterbildungsangebote

-          Welches Land hat Bildung verbessert

Whitepaper, E-Books, Excel Appl.: www.xinxii.de ©Jörg Becker Fachbücher u.a. www.bod.de,  www.Libri.de, www.Buecher.de .

Ernst Becker - mit dem Auge des Fotografen

Aus Bildband Gemaltes Leben (Hrsg. Jörg Becker) - Bilder und Gedanken eines ehemaligen Fliegers

Standortfaktor Bildungsinfrastruktur

Wirkung der Schule und Bildung im Netz der Standortfaktoren. Dynamische Effekte der Rückkoppelung erfassen. Aber auch eine Schule bleibt nach dem Abgang ihrer Schüler nicht etwa in ihrer eigenen Welt zurück, sondern ist Bestandteil eines höchst komplexen Standort-Umfeldes. Glaube man nicht, dass Schulen von den auf uns alle einstürmenden Entwicklungen der Globalisierung ausgenommen seien.

Auf den Standort bezogen ist die Bildungsinfrastruktur ein, wenn auch besonders wichtiger, Faktor unter vielen anderen. Es kommt darauf an, die hier untereinander wirkenden Wechselbeziehungen möglichst transparent darzustellen, um daraus dann auch entsprechende Rückschlüsse ableiten zu können. Mögliche Wechselwirkungen könnten beispielsweise zu folgenden Standortfaktoren untersucht werden: GFK-Kaufkraft, Verfügbares Einkommen je Einwohner, BIP in jeweiligen Preisen je Einwohner, Steuerkraft je Einwohner, Arbeitslosenquoten bezogen auf alle Erwerbspersonen, Arbeitsplatzversorgung je Erwerbstätigen, Einwohner-Arbeitsplatzdichte, Pendlersaldo je 100 Einwohner, SV Beschäftigte in schnell wachsenden Branchen, SV Beschäftigte in wissensintensiven Branchen, Insolvenzen je 1.000 Erwerbspersonen, Unternehmensgründungen je 10.000 Erwerbsfähige, Schulden der öffentliche Haushalte je Einwohner in Euro, Regionales Bevölkerungspotential der Gemeinden im Umkreis von 100 km, Ausbildungsplatzdichte (Gesamtangebot an betrieblichen Ausbildungsplätzen je 100 Nachfrager), Schüler je Lehrer im Sek.II-Bereich, Wissenschaftsausgaben, Bildungsausgaben, Studierende an Bevölkerung, Anteil der Schulabgänger ohne Hauptschulabschluss an den Schulabgängern in %, Studienberechtigtenquote (Anteil der Studienberechtigten an der altersspezifischen Bevölkerung (18- bis unter 21-jährige), Anteil der Beschäftigten mit FH- oder Hochschulabschluss, Patente, FuE-Personalintensität (FuE-Personal je 1.000 Erwerbstätige). Vgl. Becker, Jörg: Standortindikatoren I., ISBN 9783839118238.

Jede Schule möge für sich solche Überlegungen anstellen und vielleicht entsprechend den eigenen Bedingungen diese Wirkungsnetze entwickeln. Praktisch und leicht zu realisieren wäre diese über Verknüpfungstabellen in Matrix-Form, die computerunterstützt in graphische Formen umgesetzt werden könnten. Im Rahmen der Analyse und Darstellung von Wirkungsbeziehungen wird unter Zugrundelegung der zuvor angeführten fiktiven Annahmen Standortfaktor für Standortfaktor vorgegangen. Es soll klargemacht werden, welche Wirkungen berücksichtigt werden müssen beispielsweise für die Beziehungen zwischen: Bildung, Wissenschaft, Innovation einerseits, sowie andererseits Wirtschaft, Beruf, Arbeit, Kultur, Tourismus, Freizeit, Verkehr, Bauen, Wohnen, Familie, Gesundheit, Soziales. Oder der Fokus wird darauf gerichtet, in welcher Form, Stärke und Dauer der Einzelfaktor Bildungsinfrastruktur auf die übrigen angenommenen Faktoren, d.h. Standortrisiken und –dynamik, Arbeitsmarkt, Steuerlast, Finanzlage, Kulturinfrastruktur. Fremdenverkehr, Lebensqualität + Image, Gründer- und Patentintensität, Wissensintensive Dienstleistungen, Erreichbarkeit, Wohnungs- und Häusermarkt, Gewerbeimmobilien, Bevölkerungsstruktur, Demografie, Medizinische Versorgung, Pflege, Kita oder Kaufkraft/BIP pro Einwohner aktiv einwirkt bzw. umgekehrt von jedem dieser Faktoren jeweils auch passiv beeinflusst werden kann (Rückkoppelungseffekt). Vgl. Becker, Jörg: Standortanalyse aus dem Indikator-Cockpit, ISBN 9783842318588 sowie Becker, Jörg: Es steht eine Schule im Hanauer Land, ISBN 9783839199176.

Kreative suchen Möglichkeitsräume

Akteure der Kultur- und Kreativwirtschaft sind für Event-, Zwischen- und Dauernutzungen oft gerade an solchen Arealen und Liegenschaften interessiert, die zwar ein ausgeprägtes urbanes Potential aufweisen, deren Verwertung nach rein marktwirtschaftlichen Kriterien jedoch Schwierigkeiten bereitet. Sich hierin ungeplant entfaltende Aktivitäten nutzen solche Möglichkeitsräume als Experimentier- und Erprobungsflächen. Idealerweise stehen dort wie sonst nirgendwo Einrichtungen wie beispielsweise Laderampen oder stützungsfreie Räume (Ausstellungen) zur Verfügung. Lange Zeit vernachlässigte Liegenschaften können in einen Prozess der Aufwertung überführt werden (Ladenleerstand in Erdgeschosszonen kann zum „trading-down“ mit negativer Abwärtsspirale führen). Nicht ganz uneigennützig spricht man aus Sicht der Standortentwicklung auch von jungen Kreativen als „Trüffelschweine“. Manchmal werden nämlich erst durch sie besondere Lagen und Qualitäten von Liegenschaften entdeckt. Weiterer Vorteil: Junge Kreative zählen zu den robusten Nutzergruppen, die oft bereit sind, auch Räumlichkeiten mit geringer baulicher, energetischer und ausstattungstechnischer Qualität in Kauf zu nehmen (wenn die anderen zuvor erwähnten Kriterien stimmen). Vgl. hierzu auch Jörg Becker: Kultur- und Kreativwirtschaft im Netz der Standortfaktoren – Bestimmung von Position und Wirkung, ISBN 978-3-8391-1635-7. Vgl. hier ergänzend Jörg Becker: Standortanalyse Kultur- und Kreativwirtschaft – Wie kreativ ist der Standort ? ISBN 978-3-8391-2058-3.

Standortumfeld und Bildungserfolg

Schule – Brücke vom Gestern zum Heute. Die Verfügbarkeit von Informationen ist nahezu unbegrenzt, die Informationsflut kaum noch zu bremsen. Die Gefahr einer Informationsverschmutzung nicht mehr von der Hand zu weisen. In dem Gestern war dies noch anders. Bildung war weitaus mehr als heute noch eine Holschuld. Es gab weder Laptop noch Datenbanken, mit denen sich jedermann fast beliebig Zugang zu Wissen verschaffen konnte.

Im Gestern, zumal den Jahren der Nachkriegszeit, mag man mit Blick auf schulische Bildung standortbezogenen Faktoren noch wenig Beachtung geschenkt haben. Wenn man genauer hinschaut, so hat sich beim Heute gegenüber dem Gestern weniger als vielfach angenommen geändert, wenn es auf das Umfeld und Klima ankommt, in dem Schule stattfindet. Es gibt hierzu meterweise wissenschaftliche Untersuchungen, die gemeinsam immer eines versichern: Umfeld und Klima für Schul- und Bildungszeitgen müssen anregend und fördernd sein. In der Theorie leicht dahin gesprochen, in der Praxis umso komplizierter.

Als Beispiel für viele andere: Rückblicke auf die Stadt Hanau zur Nachkriegszeit. Nach dem Verlust eines Teiles seiner Bevölkerung war die Stadt wohl froh über jeden Neuzugang, der Verluste aus dem Krieg ersetzte. Das Klima gegenüber Flüchtlingen wurde als unverkrampft und offen empfunden. Integrationsschwierigkeiten ? Fehlanzeige ! Es kamen ja Deutsche zu Deutschen. Gleiches Lebensgefühl, gleiche Werte, gleiches Saldo-Null-Vermögen. Dann die Amerikaner: sie gehörten damals zum selbstverständlichen Stadtbild. Beispiel: die mitverdienende Mutter fand nicht bei deutschen sondern amerikanischen Behörden der Stadt Lohn und Auskommen. Amerikanische Soldaten schenkten dem Verfasser seinen ersten Drahtesel und wurden ohne jegliches Fremdeln selbst zu Heiligabend eingeladen. Einzige Kehrseite: vielleicht hatte man dem süßen Chewing Gum später einige seiner Zahnprobleme zu verdanken. In jedem Fall haben jene „Fremden“ stark dazu beigetragen, dass sich im städtischen Umfeld kein Mief aus Langeweile und Provinz ausbreiten konnte. Vgl. Becker, Jörg: Es steht eine Schule im Hanauer Land, ISBN 9783839199176.

Und last not least die jazzende und rockende Musikszene des Gestern. Kreativ war auch dieser Teil des städtischen Umfelds für Schul- und Bildungszeiten. Damit für Schul- und Bildungszeiten ein Umfeld und Klima, dass mit seinen vielen Facetten förderlich wirken konnte. Dies also ein Nährboden, in dem sich jedenfalls in der Vergangenheit Schulen mit humanistischem Hintergrund gut entwickeln konnten. Oft zeigt sich erst später, wie wichtig Schulzeiten für das späteres Leben waren. Viele der bereits in dieser Zeit gestellten Weichen zeigen erst später, in welche Richtung sie eigentlich geführt haben. Wichtig ist die Tragfähigkeit und Nachhaltigkeit dessen, was einmal in Schulzeiten angelegt worden ist. Die Entwicklung hin zur Informationsgesellschaft sorgt nicht nur für partielle Veränderungen, sondern kündigt bereits die künftige Gesellschaft an. Mit dem strategischen Gut „Wissen“ muss deshalb sowohl in Schul- als auch in Berufszeiten verantwortungsbewusst umgegangen werden.

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Buchmarkt - kein in sich homogener Teilmarkt

Auch der Buchmarkt ist innerhalb der bereits sehr heterogenen Kultur- und Kreativwirtschaft noch kein in sich homogener Teilmarkt. Er ist vielmehr in sich genauso zersplittert und enthält zumindest ebenso viele Unterschiedlichkeiten als da beispielsweise sind:  

 

 

 

-          Sachbuch- und Fachverlage

-          Kunstverlage

-          Wissenschaftliche Verlage

-          Publikumsverlage

-          Belletristik-Verlage

-          Kinder- und Jugendbuchverlage

-          Ratgeber

-          Hörbuch-Verlage

-          Buchhändler in allen Schattierungen

-          Verlagsauslieferungen

-          Zwischenbuchhändler

-          Presse-Grosso

-          Andere Dienstleister 

Die Zukunft hat bereits begonnen: mehr als jedes zehnte Buch wird über einen Online-Buchhändler gekauft. Die Vertriebswege für digitale Produkte (Hörbücher, E-Books) wachsen geradezu rasant. Zudem ermöglicht die Digitalisierung Plattformen für neue Geschäfts-modelle.

Wissensregion Rhein-Main

Ernst Becker Hanau - Vase in blau Ernst Becker Hanau - Vase in blau

Kreative als Kultursiedler und Kolonisierer

Kultursiedler sind Auslöser für Standortentwicklungsprozesse. Sie wirken als Multiplikatoren und arbeiten vergleichbar mit einem Pflanzbewuchs auf nährstoffarmen Böden. In diesem Bild sind sie der Humus, den „nährstoffarme Standorte“ brauchen. Auf dem dadurch „veredelten“ Standort werden auch andere Pflanzen, sprich Wirtschaftszweige, überlebensfähiger.

Wie wissensintensive Dienstleistungen wirken

 

 

 

 

 

    

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Auf der Ebene der Standortfaktoren richtet sich der Fokus nunmehr darauf, in welcher Form, Stärke und Dauer hier beispielsweise der Einzelfaktor 

Wissensintensive Dienstleistungen 

auf die übrigen Faktoren, d.h. hier gegebenenfalss 

-          Standortrisiken und -dynamik

-          Arbeitsmarkt

-          Steuerlast, Finanzlage

-          Kulturinfrastruktur

-          Fremdenverkehr

-          Lebensqualität + Image

-          Bildungsinfrastruktur

-          Gründer- und Patentintensität

-          Erreichbarkeit

-          Wohnungs- und Häusermarkt

-          Gewerbeimmobilien

-          Bevölkerungsstruktur, Demografie

-          Medizinische Versorgung, Pflege, Kita

-          Kaufkraft/BIP pro Einwohner

aktiv einwirkt bzw. umgekehrt von jedem dieser Faktoren jeweils auch passiv beeinflusst werden kann (Rückkoppelungseffekt). Es wurden dem Faktor „Wissensintensive Dienstleistungen“ folgende Indikatoren zugeordnet: 

-         Erwerbstätige Dienstleistungsbereich

-         Hochqualifiziertenquote

-         Medienunternehmen

-         Wissensintensive Dienstleistungen-  Gesamtwirtschaft

-         Wissensintensive Dienstleistungen-Beschäftigte

-         Wissensintensive Dienstleistungen

 

Whitepaper, E-Books, Excel Appl.: www.xinxii.de ©Jörg Becker Fachbücher u.a. www.bod.de,  www.Libri.de, www.Buecher.de .

Informationen auswählen, verdichten, gewichten

Indikatoren können und sollen dazu beitragen, den Fluss aus allen für einen Standort wichtigen Informationen schnell und sauber zu gestalten. Informationen sammeln sich fast überall, das Internet steigert das Informationsangebot gewissermaßen ins Unendliche. Die dadurch bedingte Informations-verschmutzung gleicht der Licht-verschmutzung in Großstädten, die es unmöglich macht, die Sterne zu sehen. Ohne geeignete Instrumente wird eine solche Flut von Informationen aus der Gegenwart, aus dem was gerade ist oder zu sein scheint, sowohl Sachverhalte der Vergangenheit als auch der Zukunft ausblenden. Es ist daher unabdingbar, dass jemand die Funktionen der  

-          Selektion,

-          Datenaggregation und -integration sowie der

-          Gewichtung und Interpretation wahrnimmt.

Indikatoren machen Standorte transparenter

Standortanalyse braucht Indikatoren. Ausführung und Inhalt einer Standortbilanz werden durch Informa-tionsanforderungen des Wirtschafts-förderers und Standortentscheiders bestimmt. Eine Standortbilanz stellt Instrumente bereit, die eine ganzheitlich ausgerichtete Standortbestimmung auf lokaler und regionaler Ebene und damit die im Wettbewerb notwendige Schärfung des individuellen Standort-Profils unterstützen. Die Standortbilanz arbeitet als 360-Grad-Radarschirm für vielseitige Analysen und Beobach-tungszwecke, mit dem insbesondere auch „weiche“ Standortfaktoren in einem übersichtlichen Gesamtrahmen identi-fiziert, gemessen und abgebildet werden können. Jede Kommune, jeder Standort und jeder Investor muss eigene Wege gemäß den individuell anzutreffenden Gegebenheiten und Anforderungen finden. Es geht um: erfolgskritischen Umgang mit „weichen“ Ressourcen des Standortkapitals, mehr Transparenz für eine komplizierte Standortumwelt, einfache und gewichtete Standortanalyse, Eigenbild- und Fremdbildanalyse des Standortes, welcher Bereich des Standortes soll bilanziert werden ? wie sehen die Ausgangslage und das Geschäftsumfeld aus ?, welche Vision, welches Leitbild hat der Standort für sich entwickelt ?, mit welchen Strategien soll das Leitbild umgesetzt werden ?

Becker, Jörg: Strategischer Potenzial-Check des Standortes, ISBN 9783837049787

 

 Als Grundlage für die Festlegung des Bilanzierungsbereiches sollte zunächst die Ausgangssituation des Standortes definiert und beschrieben werden. Damit wird ein Fixpunkt für die fundierte Entwicklung von Zielen, Aktionen und Maßnahmen geschaffen. Es wird der Grundstock für eine möglichst breite Daten- und Informationsbasis gelegt. Ausgangsfrage: Soll der Standort als Ganzes oder nur in einzelnen Bereichen oder Prozessen betrachtet werden ? Voraussetzung für Standortentscheidungen, die für alle Beteiligten, d.h. sowohl für den nachfragenden Investor als auch für den sich anbietenden Standort, zu einem guten und nachhaltig wirtschaftlichen Ergebnis führen ist, dass ein Standortprofil möglichst genau auch das individuelle Anforderungsprofil des Unternehmens abdecken kann.

Becker, Jörg: Standortindikatoren I., ISBN 9783839118238

 

 

Das Zahlenkleid eines Standortes muss vielen Anforderungen und Wünschen gerecht werden: es soll ein möglichst zeit- und wirklichkeitsnahes Abbild zu vielfältigen und komplexen Sachverhalten abgeben, es soll möglichst transparent und nachvollziehbar sein, um als breite Kommunikations- und Diskussionsplattform die Vorbereitung von oft kontroversen Standortentscheidungen unterstützen zu können, es soll die Basis für Vergleiche mit anderen Standorten bereitstellen, es soll Entscheidungs- und Informationshilfe für Ansiedlungsinteressierte gleichzeitig sein, es soll potentielle Investoren aufmerksam machen und für den Standort einnehmen

Whitepaper, E-Books, Excel Appl.: www.xinxii.de ©Jörg Becker Fachbücher u.a. www.bod.de, www.Libri.de, www.Buecher.de .

 

Wissen und Wertschöpfung

Träger von Fähigkeiten, Besitzer von Erfahrungen

Die kleinste Einheit des Wissensmanagements ist demnach das Individuum als Träger von Fähigkeiten und Besitzer von Erfahrungen. Häufig ist der Organisation nur ein Teil dieser Fähigkeiten (z.B. Ausbildung, Sprachkenntnisse) bekannt. Diese bekannten Daten bilden aber nur einen Teil der Mitarbeiterfähigkeiten ab: wer die Fähigkeiten der Mitarbeiter nicht kennt, verpasst die Gelegenheit, sie zu nutzen (mangelnder Zugriff auf internes Expertenwissen). Erfolg hängt zuerst immer von Mitarbeitern ab. Diesen ist wichtig, dass sie sich ernst genommen und gerecht behandelt fühlen. Als Mitarbeiter sind sie dann motivierter, engagierter und fester in das Unternehmen eingebunden. Sie fühlen sich auch für den Erfolg verantwortlich.  

 

Wertschöpfung: menschliche Arbeit wird zunehmend als Quelle für betriebliche Wertschöpfung erkannt, sie ist jedoch nicht von den Personen, die sie leisten, zu trennen.

Wertvorstellungen: Menschen in Organisationen sind keine passiven Gestaltungsobjekte, sondern Träger von Zielen, Bedürfnissen, Wertvorstellungen und der Möglichkeit des (re-)aktiven Handelns, was sich u.a. in der Aversion gegenüber (zusätzlicher) Steuerung und Kontrolle manifestiert.

Unternehmen - Lernkultur und Weiterbildung

Stärkung einer effizienten Lernkultur des Unternehmens. Überkommene Hierarchien abbauen und zur lernenden Organisation umbauen. Potentielle Stärken lassen sich gezielter entwickeln, indem das vorhandene Wissen und die Ideen der Mitarbeiter schneller und effizienter in die tägliche Betriebspraxis umgesetzt werden: nach dem Beispiel des amerikanischen Silicon Valley, wo die Unternehmen hauptsächlich aufgrund der Kreativität der Mitarbeiter florierten. Immer mehr Betriebe planen daher, ihre Struktur von einer Funktionsorientierung hin zu einer lernenden Organisation umzubauen.

Generelles Ziel für das Weiterbildungsmanagement ist die Sicherung eines qualifizierten Mitarbeiterstammes durch Nachwuchssicherung, Verbesserung der Qualifikation zur kompetenten Aufgabenerfüllung und Erhöhung des Qualifikationspotenzials. In Verbindung damit kommen auf die Mitarbeiter neue Anforderungen zu. Als besonders wichtige Qualifikationen werden von den Unternehmen das „Denken in Zusammenhängen“ und die „Gruppenorientierung/Teamfähigkeit angesehen. Managementthemen gewinnen für die Weiterbildung in Zukunft weiter an Bedeutung. Sollte man sich dafür entscheiden, die Personalentwicklung in ein umfassendes Konzept der Personenbilanz einzubetten, so wurden hierzu von Jörg Becker eine Reihe von HR-Publikationen erstellt, u.a. in diesem Zusammenhang vgl. Becker, Jörg: Mitarbeiterbefragung als Wissensbilanz-Seismograph, ISBN 978-3-8370-5085- oder vgl. Becker, Jörg: Potentialorientierte Mitarbeitergespräche, ISBN 978-3-8370-5180-3.

Da zu den Prinzipien der lernenden Organisation die Integration und Verknüpfung von Prozessen gehört, müssen sich auch die Methoden der Weiterbildung und die Formen des Lernens wandeln. So werden das kunden- und projektorientierte Lernen sowie das Coaching zu wichtigen Qualifizierungsformen der Zukunft gehören. Im Vordergrund stehen Fragen nach der Qualifizierung für die Informationsgesellschaft, der didaktischen Gestaltung der lernenden Organisation und Qualitätsstandards sowie nach einer effizienteren Umsetzung vorhandener Qualifikationen in Wettbewerbsvorteile. Sollte man sich dafür entscheiden, die Personalentwicklung in ein umfassendes Konzept der Personenbilanz einzubetten, so wurden hierzu von Jörg Becker eine Reihe von HR-Publikationen erstellt, u.a. in diesem Zusammenhang: Becker, Jörg: Personenbilanzen mit Intellektuellem Kapital, ISBN 978-3-8370-7001-9.

Die veränderten Inhalte der Qualifizierungsmaßnahmen stellen die in den Unternehmen personalverantwortlichen Manager, Trainer und Lehrer ebenfalls vor veränderte Herausforderungen. Mehr denn je werden Anleitung und Hilfe zum Selbstlernen im Mittelpunkt stehen: der Trainer übernimmt die Rolle des Moderators, Tutors oder Coaches. Wenn die Qualifizierungsmaßnahmen durch die betrieblichen Abläufe und Erfordernisse gestaltet werden und im Rahmen dieses Prozesses Training, Personal- und Organisationsentwicklung immer stärker verschmelzen, muss der Trainer gleichzeitig auch Personal- und Organisationsentwickler sein. D.h. die Unternehmen werden zukünftig stärker auf integrierte Bildungs- und Entwicklungskonzepte setzen müssen, um eine ganzheitliche Qualifizierung einzelner Mitarbeitergruppen oder ganzer Bereiche zu erzielen. Gleichwohl wird der einzelne Mitarbeiter stärker als bisher gefordert sein. Nicht nur deswegen, weil eine kontinuierliche Weiterbildung aus eigenem Antrieb vorausgesetzt werden muss und der Mitarbeiter in Zukunft von sich aus mehr Freizeit für die eigene Qualifizierung investieren muss. Die neuen Arbeitswelten stellen den Mitarbeitern einen Wandel „von der Muss-Arbeit zur Lust-Arbeit“ in Aussicht. Von Führungskräften fordern sie gleichzeitig ein verändertes Denken, Handeln, Führungs- und Teamverhalten ein. Vgl. Jörg Becker: Headhunter in eigener Sache, ISBN 978-3-8391-2464-2.

Auslöser von Standortentwicklungen

Das Potenzial-Bild macht deutlich, wie der Standort in seinem Inneren mit allen seinen mehr oder weniger versteckten Wirkungs-beziehungen funktioniert, gemeinsame Zielsetzungen können damit besser aufeinander abgestimmt werden. Das gewählte Verfahren könnte ein hohes Maß an methodischer Unsicherheit beseitigen und erfüllt bereits durch die Konzipierung und Syste-matisierung einen hohen Bedarf an Standard setzenden Initiativen. Die Standortfaktoren können zusätzlich noch mit Indikatoren belegt werden, d.h. mit Kennzahlen beschrieben werden, um ihre Aussagekraft noch zu erhöhen. Anhand der Indikatoren können auch Externe nachvollziehen, nach welchen Kriterien die jeweiligen Standortfaktoren bewertet wurden. Mit Hilfe der Indikatoren bliebe die Bewertungsgrundlage über Jahre hinweg transparent und könnte mit aktuellen Auswertungen verglichen werden.

 

Immobilienwirtschaft findet, so wichtig wirtschaftliche und rechtliche Rahmenbedingungen auch immer sein mögen, nicht auf Regierungsebene, sondern ganz konkret bei uns allen vor Ort, also auf der Ebene des Standortes statt. Es muss also in erster Linie darauf geschaut werden, wie sich die Immobilienwirtschaft in das sie umgebende Netz der Standortfaktoren einfügt. Dieses noch im Rohbau befindliche Gedankengebäude sollte fortgeführt werden, indem die Instrumente für eine Standortbilanz an anderer Stelle auch genutzt werden, um sie gegebenenfalls von der lokalen Standort-Gesamtsteuerung ganz gezielt auf die Detail-Steuerung von Einzelbereichen wie die Immobilienwirtschaft eines bestimmten Standortes zu übertragen.

Wenn mehr "wir" statt "ich" gesagt wird

Wissenschaftler haben herausgefunden: wenn häufig „wir“ statt „ich“ gesagt wird, ist Betrug wahrscheinlich (Vgl. FAZ 22.1.11). Manager sagten den Wissenschaftlern zufolge viel häufiger „wir“ statt „ich“, wenn sie etwas zu verbergen hatten. Sie verwiesen seltener auch sich selbst und benutzten dafür unpersönliche Pronomen wie „irgendjemand“ oder „niemand“. Außerdem stellten sie häufiger Bezüge zu mutmaßlich allgemein Bekanntem her, indem sie etwa Wendungen wie „wie Sie wissen“ oder „wie jeder weiß“ verwendeten. Diese Leute benutzten weiterhin mehr Wörter für extrem positive Gefühle (z.B. „phantastisch“ anstelle von einem einfachen „gut“) und vermieden gleichzeitig Wörter, die extrem negative Gefühle ausdrückten.

Change Knowledge into Cash

Heutzutage braucht in Zeiten knapper Haushaltskassen auch das Standortmanagement frische Ideen. Die immer wiederkehrenden Rezeptvorschläge, die entweder Ausgaben kürzen, Einnahmen steigern oder beides zusammen wollen, sind alleine nicht unbedingt ausreichend. Zu wenig ist darüber zu hören, ob in manchen Fällen nicht das bereits Vorhandene, was ja nicht gerade wenig ist, neue (Aus-)Wege eröffnen könnte. Wenn man es denn nur effizienter und gezielter nutzen würde. Gegebenenfalls auch bisher vielleicht brachliegende Kompetenzen ausschöpfen würde. Sich vor allem aber, statt immer nur auf materielle Posten, d.h. immer mehr und noch mehr Geld, auf das immaterielle Kapital eines Standortes konzentrieren würde. Wobei die erste Schwierigkeit bereits darin auftauchen könnte, dass über die Bewertungsgrössen dieser Kapitalposten meist eher diffuse Vorstellungen, zumindest aber oft sehr unterschiedliche Meinungen und Auffassungen bestehen. Mehr oder weniger befinden sich alle Standorte in der Situation, dass ihre möglichen Handlungsspielräume aufgrund ihrer Haushaltslage stark eingeschränkt oder sogar entfallen sind. Dies kann nun aber nicht heißen, dass man mehr oder weniger fatalistisch nur noch den Mangel verwaltet. Vielmehr fordern solche Situationen gerade dazu auf, sich auf eigene Stärken zu besinnen. Nicht umsonst taucht sporadisch der einprägsame Spruch vom „Change Knowledge into Cash“ auf.

Standort-Bewertungsbogen Soziales

Standortprofil - transparent und nachvollziehbar

Standortprofil-Diagramm

Das gesamte Profil des Standortes wird mit allen Facetten, d.h. allen in Betracht kommenden Standortfaktoren auf einen Blick erfassbar dargestellt. Die Standortfaktoren werden auf Basis der drei unterschiedlichen Bewertungsdimensionen Quantität, Qualität und Systematik übersichtsweise in einem 4-Quadranten-Portfolio abgebildet. Die Größe der Kreise zeigt die Bewertung des Standortfaktors je nach gewählter Bewertungsdimension an. Die Lage des Kreises, d.h. ob er sich im 1., 2., 3. oder 4. Quadranten befindet, gibt Hinweise auf weitere Handlungsnotwendigkeiten und -potenziale des Faktors.

Standortfaktor-Wirkungsnetz

Zwischen einzelnen Standortfaktoren bestehen vielfältige Wirkungsbeziehungen von unterschiedlicher Stärke und Dauer. In ihren Einzelheiten sind solche Verknüpfungen kaum bekannt. Für eine fundierte Diskussions- und Entscheidungsgrundlage fehlen übersichtliche und je nach Bedarf flexibel anpassbare Darstellungsformen. Die Standortbilanz schafft Abhilfe.

Standortpotenzial-Portfolio

Die Standortfaktoren werden mit einer zusammengefassten Bewertung für alle drei Dimensionen Quantität, Qualität und Systematik dargestellt. Je nach vorgenommener Bewertung erfolgt eine Zuordnung auf einen der vier Empfehlungs-Quadranten „Analysieren“, „Entwickeln“, „Stabilisieren“ oder „Kein Handlungsbedarf“. Auf einen Blick wird sichtbar, welche Standortfaktoren das größte Entwicklungspotenzial versprechen.

Standort-Check - verschiedene Wahrnehmungen

Auch innerhalb eines Standortes ist die Wahrnehmung von Standort-faktoren kaum einheitlich. Zu differenziert sind nicht nur die Interessen, sondern auch die Wahrnehmungsbilder. Um nur einige der wichtigsten Gruppen zu nennen: zum einen sind da die Standort-Verantwortlichen mit ihren unter-schiedlichen Verwaltungsfunktionen und politischen bzw. kommunalpoli-tischen Ansichten und Meinungen. Bestimmt nicht weniger wichtig wird die mit Abstand zahlenmäßig größte Gruppe durch die Einwohnerschaft mit ihren unterschiedlichen sozialen und altermäßigen Gruppierungen gebildet. Und die Haushalte des Standortes werden zu großen Teilen von den vor Ort tätigen Gewerbesteuerzahlern getragen. Allein aus diesen Beispielen wird deutlich, welche Schwierigkeiten auftreten können, eine klare Aussage darüber zu treffen, was ein Standort ist und (noch schwieriger) was ein Standort will.

 

Fliegen -- Fotografieren -- Malen

Jörg Becker (Hrsg.): Gemaltes Leben.

Bilder und Gedanken eines ehemaligen Fliegers,

120 Seiten, zahlreiche Abbildungen (Hochglanz)

per online-shop unter anderem: www.libri.de, www.bod.de, usw. 

 

Standort - Kulturbetrieb im Wandel

Der Wandel macht auch vor dem Kulturbetrieb nicht halt, sondern beurteilt diesen mehr und mehr nach wirtschaftlichen Kriterien. Wenn man Rechenschaft über die Verwendung von Fördergeldern fordert, so bezieht man sich dabei aber im Wesentlichen auf Zahlen und nicht auf Werte. Letztlich läuft es darauf hinaus: nur was in der Kultur- und Kreativwirtschaft Kunden findet, kann auch umgesetzt und produziert werden. Die Kultur- und Kreativwirtschaft ist als eigenständiges Wirtschaftsfeld eine wichtige Triebfeder für die wirtschaftliche Entwicklung eines Standortes. Das nahezu unerschöpfliche Innovationspotential dieses facettenreichen Branchenkomplexes trägt wesentlich dazu bei, die Dynamik des Standortes in Gang zu halten. Um aber die Vielzahl, Stärke und Dauer wechselseitiger Beziehungen zwischen Standort und Kultur- und Kreativwirtschaft wenigstens ansatzweise erfassen zu können, werden Instrumente benötigt, mit denen man das Geschehen in seiner ganzen Dynamik systematischer ausleuchten kann. Es gilt mit dem Mangel aufzuräumen, dass keinerlei aussagekräftige Bilanzen für die Image-, Unterhaltungs-, Lebensqualität-, Wissens- und nicht zuletzt auch Finanzeffekte verfügbar sind, die von der Kultur- und Kreativwirtschaft für Standorte und deren Wirtschaft erzeugt.

Stärkung der Lernkultur

Potentielle Stärken lassen sich gezielter entwickeln, indem das vorhandene Wissen und die Ideen der Mitarbeiter schneller und effizienter in die tägliche Betriebspraxis umgesetzt werden: nach dem Beispiel des amerika-nischen Silicon Valley, wo die Unternehmen hauptsächlich aufgrund der Kreativität der Mitarbeiter florierten. Immer mehr Betriebe planen daher, ihre Struktur von einer Funktionsorientierung hin zu einer lernenden Organisation umzubauen.

 

Generelles Ziel für das Weiterbildungs-management ist die Sicherung eines qualifizierten Mitarbeiterstammes durch Nach-wuchssicherung, Verbesserung der Qualifikation zur kompetenten Aufgabenerfüllung und Er-höhung des Qualifikationspotenzials. In Verbin-dung damit kommen auf die Mitarbeiter neue Anforderungen zu. Als besonders wichtige Qualifikationen werden von den Unternehmen das „Denken in Zusammenhängen“ und die „Gruppenorientierung/Teamfähigkeit angesehen. Managementthemen gewinnen für die Weiter-bildung in Zukunft weiter an Bedeutung.

 

Da zu den Prinzipien der lernenden Organisation die Integration und Verknüpfung von Prozessen gehört, müssen sich auch die Methoden der Weiterbildung und die Formen des Lernens wandeln. So werden das kunden- und projekt-orientierte Lernen sowie das Coaching zu wichtigen Qualifizierungsformen der Zukunft gehören. Im Vordergrund stehen Fragen nach der Qualifizierung für die Informationsgesellschaft, der didaktischen Gestaltung der lernenden Organisation und Qualitätsstandards sowie nach einer effizienteren Umsetzung vorhandener Qualifikationen in Wettbewerbsvorteile.

 

Schulwelt damals – Arbeitswelt heute

Jörg Becker: Es steht eine Schule im Hanauer Land.

Hohe Landesschule ist sie seit alters genannt –

Brücke über 50 Jahre, 252 Seiten,

per online-shop unter anderem: www.libri.de, www.bod.de, usw. 

 

Bad Homburg, Friedrichsdorf, Hanau - Jörg Becker

Spezielle Rhein-Main-Publikationen u.a.: Es steht eine Schule im Hanauer Land, Mein Freund der Baum, Standort Bad Homburg – Friedrichsdorf unter SWOT-Beobachtung, Standort Hanau – Maintal unter SWOT-Beobachtung. Ansonsten Print-Publikationen: Online-Shops z.B. www.bod.de, www.Libri.de, www.Buecher.de . E-Books, Whitepaper, Ratgeber, Studien, EXCEL-Applikationen: www.xinxii.de 

 

Zusatzinfos u.a. www.beckinfo.de und www.derStandortbeobachter.jimdo.com